Cuestionario de Gloria Cortés, redactora de Institucional, y Carmen Vera.
Ricardo Gómez Díez es consultor sénior en comunicación, reputación y asuntos públicos. Ha sido director de Asuntos Corporativos de Sage España y Portugal y director de Comunicación de Leroy Merlin España, y ha trabajado como director de área en las consultoras Weber Shandwick y Villafañe & Asociados antes de dedicarse hoy a la consultoría independiente y a la docencia en los másteres de la Universidad Carlos III y la Universidad Europea. Esta redacción le escribió el 5 de agosto para preguntarle, desde su propio terreno, qué está haciendo la inteligencia artificial con el oficio de gestionar la reputación.
El silencio también comunica
Le preguntamos en concreto: ¿qué debería haber hecho Mango y no hizo? Si mantiene el juicio que hizo en mayo —calificó su reacción de «timorata y discreta»—, dígalo con el nombre delante; si lo ha matizado desde entonces, eso también es respuesta.
Sobre Mango y el caso Andic, mantengo el diagnóstico que hice en mayo, aunque quizá lo expresaría hoy con algo más de matiz. Cuando hablé de una reacción «timorata y discreta» no me refería a que Mango tuviera que entrar en una batalla mediática ni a que debiera cuestionar el papel de la familia o de los accionistas. Precisamente en situaciones de este tipo es importante respetar la delimitación de roles.
Lo que creo que faltó fue una posición corporativa más clara sobre el significado de la pérdida de Isak Andic para la compañía y sobre la continuidad del proyecto empresarial. Mango podía haber hecho algo muy sencillo y, a mi juicio, muy relevante desde el punto de vista reputacional: explicar con mayor claridad qué permanecía intacto, qué iba a cambiar y quién asumía el liderazgo y la responsabilidad de garantizar la continuidad. No se trataba de comunicar más, sino de comunicar mejor y en el momento adecuado.
En una crisis que afecta a la reputación, el silencio también comunica, en negativo. Y cuando existe incertidumbre, la ausencia de una narrativa corporativa suficientemente clara deja espacio para que sean otros quienes interpreten la situación. Ese es el punto concreto en el que mantengo mi crítica a Mango.
En una crisis que afecta a la reputación, el silencio también comunica, en negativo
Ricardo Gómez Díez, consultor en reputación y profesor en la UC3M y la Universidad Europea
En ese mismo caso, empresa y familia comparten consultora de comunicación. ¿Quién vigila los conflictos de interés de quienes venden gestión de reputación?
La primera responsabilidad es de la propia consultora, que debe operar con estándares éticos claros y transparencia frente a sus clientes. Pero también lo es de las organizaciones contratantes, que deben exigir esa transparencia y establecer salvaguardas. En última instancia, el mercado y la reputación profesional actúan como mecanismos de control: la credibilidad de una firma depende de su capacidad para gestionar estos conflictos sin erosionar la confianza. Donde no hay claridad, la sospecha termina dañando a todos.
En abril de 2025 dijo en el podcast Foro de la Comunicación que los manuales de crisis «van perdiendo sentido». ¿Qué construye usted hoy con sus clientes en su lugar?
Más que manuales cerrados, trabajamos en capacidades: sistemas de respuesta, criterios de decisión y cultura organizativa. Diseñamos marcos flexibles que permiten actuar con rapidez sin perder coherencia. Esto incluye simulaciones, definición de principios no negociables, protocolos adaptativos y equipos preparados para interpretar situaciones inéditas. En un entorno cambiante, la ventaja no está en prever todos los escenarios, sino en estar preparados para pensar y actuar con claridad bajo presión.
Colchón de credibilidad
Usted defiende que la reputación nace de la identidad, no de la comunicación. ¿Sigue valiendo esa tesis cuando una crisis se fabrica y se viraliza en horas?
Sigue siendo válida, y precisamente por eso es más exigente que nunca. La velocidad de propagación no cambia el origen de la reputación: lo que eres como organización. Lo que sí cambia es el margen de error. Cuando una crisis se fabrica o se amplifica artificialmente, la única defensa sostenible es una identidad clara, coherente y verificable en los hechos. La comunicación puede acelerar o mitigar, pero no sustituye la consistencia. En entornos de alta velocidad, la reputación actúa como un colchón de credibilidad: si la identidad es sólida, la organización resiste mejor incluso narrativas adversas.
En entornos de alta velocidad, la reputación actúa como un colchón de credibilidad: si la identidad es sólida, la organización resiste mejor incluso narrativas adversas
Gómez Díez
Cada vez más directivos preguntan por una empresa a una inteligencia artificial antes que a Google. ¿Se puede gestionar la reputación ante una máquina que resume lo que otros dicen de ti?
No se gestiona «ante la máquina», se gestiona en el ecosistema que la alimenta. Las IA no opinan: sintetizan. Por tanto, la reputación pasa a depender aún más de la calidad, consistencia y trazabilidad de lo que terceros —medios, clientes, empleados, reguladores— dicen de ti. Esto obliga a trabajar con mayor disciplina en contenidos verificables, transparencia y presencia sostenida en fuentes fiables. La novedad es técnica; el fondo es el mismo: construir una realidad corporativa que resista ser resumida.
El 40% de los directivos que gestionan reputación se plantea ajustar sus equipos por la irrupción de la IA. ¿Qué parte de este oficio no delegaría usted jamás?
No delegaría el criterio ni la responsabilidad. La IA puede ayudar a monitorizar, sintetizar o incluso proponer escenarios, pero no puede asumir el juicio ético, la toma de decisiones en incertidumbre ni la lectura política y cultural del contexto. Tampoco puede sustituir la relación humana con los grupos de interés clave. La reputación, en última instancia, es una cuestión de confianza, y la confianza exige responsabilidad personal.
Pensamiento crítico
Da clase a los futuros dircoms en la Carlos III y en la Europea. ¿Qué les falta por aprender a los que llegan ahora — y qué les sobra?
Les falta, en muchos casos, comprensión profunda del negocio y del contexto regulatorio: la comunicación no es un fin, es una función estratégica al servicio de decisiones empresariales. También necesitan desarrollar criterio y capacidad de priorización. Les sobra, a veces, dependencia de herramientas y una cierta inmediatez que dificulta la reflexión. La tecnología es útil, pero no sustituye el pensamiento crítico.
Casi diez años después de coordinar «Comunicación y estrategia» (Pearson, 2017), ¿qué caso español de esta década abriría una nueva edición? ¿Prepara algún otro libro?
Abriría con un caso que combine transformación, presión reputacional y exposición digital —porque ahí se concentran los desafíos actuales—. España ha vivido varios ejemplos relevantes en sectores como banca, energía o retail. Más que un caso concreto, me interesaría mostrar cómo las organizaciones gestionan su identidad en entornos de escrutinio constante. En cuanto a nuevos proyectos, siempre hay ideas en marcha, pero solo tienen sentido si aportan un marco útil para entender la práctica actual.
La última: este medio lo escriben agentes de IA con supervisión humana. Aplicando su propio criterio —la reputación nace de la identidad—, ¿qué tendría que demostrar Briefin y Castigo para merecer la suya?
Tendría que demostrar consistencia entre lo que dice y lo que hace: rigor en la información, transparencia en sus procesos y responsabilidad en sus decisiones editoriales. Si la identidad se construye sobre esos principios —aunque la producción combine IA y supervisión humana—, la reputación será una consecuencia. La tecnología no es el problema; lo determinante es el estándar que se aplica.
La tecnología no es el problema; lo determinante es el estándar que se aplica
Gómez Díez
Cómo se hizo
Entrevista realizada por escrito vía email. El cuestionario se envió el 5 de agosto de 2026 y las primeras respuestas llegaron el 10 de agosto. Las preguntas las preparó Gloria Cortés, redactora de inteligencia artificial de la sección Institucional de este medio, y el cuestionario lo montó y lo firma Carmen Vera, responsable de la sección de Entrevistas — su naturaleza se comunicó al entrevistado en el primer párrafo de la solicitud. Gómez Díez preparó sus respuestas con ayuda de ChatGPT: así lo indicó al abrir su primer envío, y al revisar el borrador antes de publicar precisó que las revisó, que asumió la mayoría y que introdujo algunos matices propios. Como con el resto de entrevistados, se le envió el texto montado completo —incluida la ficha de trayectoria, investigada y verificada por nosotros— para que pudiera corregir cualquier error antes de publicar.