Diego Valero preside Novaster, la consultora de pensiones y previsión social, y dirige académicamente el Global Pensions Programme, el encuentro académico sobre pensiones que esa firma coorganiza con Santander Asset Management y con la colaboración académica de la London School of Economics. Trabaja sobre economía del comportamiento y economía de la longevidad: cómo decide la gente cuando le explican algo mal. Esta redacción le escribió el 23 de julio por el término que él divulga —sludge, la fricción puesta a propósito— y por una razón poco cómoda: buena parte de esa fricción la redacta, la diseña y la factura el sector de la comunicación. Respondió el 28 de julio, y avisó de entrada de que había preparado sus respuestas con la ayuda de «agentes de IA ya veteranos», revisadas y firmadas por él.
Nunca en la entrada
Suscribirse a un servicio cuesta un clic; darse de baja, una llamada de veinte minutos y un formulario. Usted llama sludge a esa fricción puesta a propósito. ¿Cuál es el ejemplo español que mejor lo explica?
Hay muchos ejemplos cotidianos, pero probablemente uno de los más reconocibles sea la asimetría entre contratar y darse de baja en determinados servicios de telecomunicaciones y suscripción (lo que llamamos la economía de la suscripción). La propia autoridad reguladora en España ha señalado históricamente que los procedimientos de cancelación constituyen uno de los principales motivos de descontento de los usuarios, recordando de forma reiterada que poner fin a un contrato debe poder hacerse mediante procedimientos equivalentes a los utilizados para el alta.
Eso es sludge: contratar en pocos segundos y obligar después a llamar, esperar, repetir información o seguir un recorrido sensiblemente más complejo para cancelar. No toda fricción es necesariamente deliberada, pero cuando aparece sistemáticamente en la salida y nunca en la entrada, resulta difícil considerarla neutral.
En el ámbito público, la gestión del Ingreso Mínimo Vital es otro ejemplo especialmente relevante. La AIReF estima que en 2024 el 55 % de los hogares con derecho potencial a la prestación no la solicitó, señalando que persisten la complejidad administrativa y los problemas de coordinación. Aunque no todo ese porcentaje puede atribuirse exclusivamente a las trabas burocráticas, el dato muestra hasta qué punto el diseño de un procedimiento puede dificultar que una persona ejerza un derecho.
No toda fricción es necesariamente deliberada, pero cuando aparece sistemáticamente en la salida y nunca en la entrada, resulta difícil considerarla neutral
Diego Valero, presidente de Novaster
[Precisión de esta redacción. El dato del Ingreso Mínimo Vital es exacto y procede de la cuarta opinión de la AIReF (julio de 2025): el 55% de los hogares con derecho no solicitó la prestación en 2024. La quinta opinión, publicada el 23 de julio de 2026, rebaja esa tasa al 52% con datos de 2025. Sobre la baja de un servicio, la equivalencia con la forma de contratación no la fija el regulador de las telecomunicaciones, sino la norma de consumo: el artículo 62.3 de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y, desde diciembre de 2025, el artículo 7.1 de la Ley 10/2025 de servicios de atención a la clientela. Quien lleva el registro histórico de las quejas por bajas es la Oficina de Atención al Usuario de Telecomunicaciones, del Ministerio para la Transformación Digital: en su informe de 2025, los problemas relacionados con la baja suman cerca del 20% de las reclamaciones de servicios convergentes.]
Si mañana le encargaran buscar esas trabas en una gran compañía, ¿cuántas cree que saldrían de su departamento de comunicación?
Probablemente aparecerían muchas, y no me sorprendería que fueran decenas. Pero no porque exista necesariamente una voluntad explícita de perjudicar al cliente, sino porque el sludge suele surgir de la acumulación de decisiones internas.
Una condición de cancelación difícil de encontrar, una política de privacidad redactada en un lenguaje prácticamente inaccesible o un proceso en el que las opciones por defecto benefician sistemáticamente a la empresa son ejemplos claros. En algunos casos interviene comunicación; en otros, legal, cumplimiento, tecnología, operaciones o el área comercial. El resultado, sin embargo, lo acaba recibiendo el cliente como una única experiencia.
El problema es que muchas organizaciones siguen midiendo el éxito de la comunicación por la conversión inmediata, la reducción de reclamaciones o la contención de una crisis, pero no por la carga cognitiva que imponen ni por la confianza que pueden destruir a largo plazo.
Una auditoría seria de sludge debería analizar precisamente eso: cuántos pasos exige cada proceso, qué información se entiende realmente, dónde abandona la gente y si la fricción protege al usuario o solo protege a la organización.
Sludge semántico
Hay una trampa que no diseña ningún ingeniero: la escribimos nosotros. Un despido colectivo que se anuncia como «adecuación de la plantilla», o el comunicado incómodo que sale un viernes a las ocho de la tarde. ¿Es eso sludge también?
Puede serlo, aunque conviene matizar. El sludge no es solo un botón difícil de encontrar; también puede adoptar la forma de una fricción informativa que obliga al receptor a hacer un esfuerzo innecesario para entender qué está ocurriendo.
Publicar una nota incómoda un viernes por la noche puede reducir su atención inicial y limitar la conversación que genera. Y sustituir «despido colectivo» por expresiones como «adecuación de la plantilla» o «optimización de recursos» aumenta el esfuerzo necesario para descodificar la realidad.
Yo hablaría, en estos casos, de una combinación de framing, opacidad y sludge semántico. La cuestión clave es la intención y el efecto: si el lenguaje y el momento elegido ayudan a comprender una realidad compleja, cumplen una función legítima; si están pensados para diluirla o hacerla menos visible, estamos introduciendo una fricción deliberada en la comprensión.
Ese sludge no aparece solo: lo diseña alguien, lo aprueba un comité y se cobra como buen trabajo. ¿Qué práctica concreta y habitual de las agencias y los departamentos de comunicación señalaría usted?
Señalaría la sobrecarga de información utilizada como sustituto de la claridad. Es frecuente en la comunicación de crisis y en la presentación de contenidos financieros o legales: el dato relevante no se oculta, pero queda rodeado de páginas de tecnicismos, cautelas y gráficos difíciles de interpretar.
Muchas veces esto se presenta como rigor o transparencia. Sin embargo, una comunicación puede ser formalmente completa y, al mismo tiempo, prácticamente incomprensible. Cuando no existe jerarquía informativa, aumenta la carga cognitiva y disminuye la probabilidad de que el receptor identifique lo verdaderamente importante.
No siempre responde a una voluntad deliberada de confundir. A menudo es el resultado de una cadena de aprobaciones en la que cada área añade información para protegerse. Pero el efecto final puede ser el mismo: parálisis, abandono o aceptación por cansancio. La verdadera transparencia no consiste en decirlo todo, sino en permitir que se entienda lo esencial.
La verdadera transparencia no consiste en decirlo todo, sino en permitir que se entienda lo esencial
Diego Valero
La frontera ética
Usted asesora a empresas y gobiernos sobre cómo influir en las decisiones de la gente. ¿Ha rechazado alguna vez un encargo porque lo que le pedían no era ayudar a decidir, sino engañar?
A mí nunca me han planteado un encargo para enredar o engañar al cliente y, por supuesto, no lo aceptaría. La realidad de las organizaciones con las que trabajo suele ser precisamente la contraria: acuden a las ciencias del comportamiento para encontrar soluciones beneficiosas para ambas partes.
Se trata de diseñar arquitecturas de decisión en las que la empresa pueda alcanzar sus objetivos ayudando, al mismo tiempo, a que las personas tomen mejores decisiones financieras y de ahorro.
La economía del comportamiento aplicada a la consultoría no debería servir para manipular, sino para alinear los incentivos de la entidad con el bienestar a largo plazo de sus clientes. La frontera ética está bastante clara: una cosa es facilitar una buena decisión, reducir complejidad o ayudar a superar la inercia, y otra aprovechar deliberadamente esos mismos sesgos en beneficio exclusivo de quien diseña el proceso.
Cuando una empresa entiende que la transparencia, la simplicidad y la confianza también tienen valor económico a largo plazo, las prácticas basadas en confundir o dificultar dejan de tener sentido.
Miedo a impugnar
La Administración escribe al ciudadano como si fuera un sospechoso, incluso cuando le está dando algo. ¿Por qué un ministerio que se gasta millones en publicidad sigue redactando así sus cartas?
Porque la comunicación administrativa en España se ha construido históricamente desde la lógica del procedimiento y de la seguridad jurídica, no desde la experiencia del ciudadano.
Muchas cartas están redactadas para dejar constancia, cubrir todos los supuestos posibles y minimizar el riesgo de impugnación. El problema es que una comunicación puede ser jurídicamente correcta y, al mismo tiempo, muy difícil de comprender.
Aquí opera una clara aversión al riesgo institucional: la Administración teme más una posible vulnerabilidad jurídica que el coste que una comunicación confusa, intimidatoria o excesivamente técnica puede tener para la persona que la recibe.
El resultado es especialmente perjudicial para quienes tienen menos conocimientos, menos recursos o atraviesan una situación de mayor vulnerabilidad. No solo aumenta su estrés y dificulta que actúen correctamente; también reduce la confianza en las instituciones y termina saturando los propios canales de atención.
La solución no pasa por renunciar al rigor jurídico, sino por ordenar la información en capas: primero, qué ha ocurrido, qué significa y qué debe hacer el ciudadano; después, el detalle normativo y técnico.
Empezar por el diagnóstico
Cada reforma de pensiones se lee como un recorte antes de que nadie conozca su contenido. Si le encargaran explicar la próxima, ¿qué haría distinto desde el primer día?
Lo primero que haría sería no esperar a tener cerrada la reforma para empezar a explicarla. En pensiones, cuando la comunicación comienza con una medida concreta —subir una edad, modificar un periodo de cálculo o cambiar una cotización—, la ciudadanía la interpreta inmediatamente como una pérdida. Y la aversión a la pérdida hace que esa primera percepción sea muy difícil de corregir después.
Empezaría explicando el diagnóstico: cómo ha cambiado la longevidad, cuánto tiempo vivimos después de la jubilación, cómo se han transformado las carreras laborales y qué objetivos debe cumplir un sistema de pensiones. Una reforma no puede entenderse únicamente como un ejercicio de equilibrio financiero. Tiene que garantizar suficiencia, sostenibilidad y equidad entre generaciones.
Después aplicaría tres principios:
Primero, personalización. No hablaría solo de agregados macroeconómicos. Ofrecería simuladores y ejemplos claros para que cada persona pudiera entender cómo le afecta la reforma según su edad, su carrera de cotización y sus circunstancias laborales.
Segundo, segmentación por cohortes y trayectorias. Las reformas no afectan igual a todo el mundo. Hay que explicar la gradualidad, las excepciones y las diferencias entre trabajos, generaciones y carreras profesionales. Hablar de un ciudadano medio que no existe genera más confusión que claridad.
Tercero, continuidad. Las pensiones no se explican con una campaña. Requieren una estrategia permanente de información, educación previsional y acompañamiento. La confianza no se construye cuando se anuncia la reforma, sino mucho antes.
Y cambiaría también el marco narrativo. No se trata de comunicar lo que el sistema «quita», pero tampoco de maquillar los ajustes. Se trata de explicar con transparencia qué problemas resuelve cada medida, qué garantías protege y qué esfuerzo se distribuye entre las distintas generaciones.
En definitiva, comunicar una reforma de pensiones exige combinar rigor técnico y comprensión humana. Si solo hablamos de sostenibilidad financiera, la ciudadanía oye recorte. Si solo hablamos de derechos sin explicar cómo se financian, generamos expectativas que después no pueden cumplirse. La buena comunicación debe integrar ambas cosas.
Si solo hablamos de sostenibilidad financiera, la ciudadanía oye recorte
Diego Valero
Comités con sesgos
Cuando una empresa descubre estas técnicas, casi siempre acaban en marketing, para vender más. ¿Por qué no llegan al comité de dirección, que es donde se decide cómo se explica la compañía?
No me parece una pregunta especialmente incómoda, y además creo que el diagnóstico no es del todo preciso. Cada vez más comités de dirección y órganos de gobierno entienden que la claridad, la transparencia y la confianza no son únicamente cuestiones de comunicación, sino activos estratégicos.
Es cierto que muchas aplicaciones de las ciencias del comportamiento han comenzado en marketing, porque allí los resultados son inmediatos y fáciles de medir: conversión, respuesta, permanencia o ventas. Pero su verdadero potencial es mucho más amplio. También pueden aplicarse al diseño de procesos, a la experiencia del cliente, a la gestión del cambio, a la relación con los empleados y a la propia toma de decisiones del comité de dirección.
La dificultad aparece cuando la comunicación queda atrapada entre objetivos comerciales, cautelas legales, exigencias regulatorias y procesos internos muy complejos. Las áreas de legal y compliance cumplen una función imprescindible y no se trata de cuestionarla. El problema surge cuando la necesidad de cubrir todos los riesgos posibles acaba produciendo mensajes formalmente correctos, pero prácticamente incomprensibles.
Por eso, la manera en que una compañía se explica no debería delegarse por defecto en una sola función. Tiene que ser una decisión estratégica de la alta dirección, equilibrando protección jurídica, claridad, transparencia y comprensión.
Y hay un segundo elemento que me parece importante: los comités de dirección también están formados por personas y, por tanto, también están sujetos a sesgos. La economía del comportamiento no debería utilizarse solo para entender al cliente; también puede ayudar a mejorar cómo decide la propia organización.
Un segmento inexistente
Cuatro de cada diez euros que se gastan en España los gasta alguien de más de 55 años (Ageingnomics-Fundación MAPFRE y FEDEA, febrero de 2026). Los mensajes que les hablan los escriben equipos donde casi nadie pasa de los 50. ¿Es un problema de mercado o un sesgo de quien escribe?
Creo que es, sobre todo, un sesgo en la mirada de quien diseña los mensajes, aunque termina convirtiéndose en un problema de mercado.
[Precisión de esta redacción sobre su propia pregunta. La cifra sale de las cuentas etarias de los hogares españoles que FEDEA y Fundación MAPFRE publicaron en febrero de 2026 con datos de 2022, y el dato exacto es que las personas de 55 años o más suman el 39,3% del consumo privado de los hogares, no del gasto total de la economía. La pregunta se envió al entrevistado con la formulación más ancha que se lee arriba: el redondeo a «cuatro de cada diez euros» es correcto, el «que se gastan en España», no.]
Durante mucho tiempo se ha asociado juventud con innovación, consumo y futuro, mientras que la edad se ha relacionado con dependencia, conservadurismo o pérdida de capacidad. Ese marco mental sigue influyendo en muchas decisiones de comunicación, aunque la realidad social y económica haya cambiado profundamente.
Aquí aparecen dos sesgos bastante claros. Por una parte, el sesgo de representatividad, que lleva a construir una imagen simplificada de cómo es una persona mayor. Por otra, el efecto de homogeneidad del grupo externo, por el que tendemos a percibir como similares a quienes pertenecen a un grupo distinto del nuestro.
El problema es que las personas de más de 55 o 60 años no forman un segmento homogéneo. En ese grupo conviven profesionales en activo, emprendedores, cuidadores, jubilados, consumidores digitales y personas con trayectorias, capacidades económicas y estilos de vida muy diferentes.
No creo que solo una persona mayor pueda comunicar para personas mayores. Pero sí es necesario investigar mejor, escuchar, probar los mensajes con sus destinatarios e incorporar diversidad generacional a los equipos.
Por tanto, el origen puede estar en un sesgo, pero la consecuencia es claramente de mercado. Una empresa que no comprende la longevidad diseña peor, comunica peor y desaprovecha una parte creciente de la sociedad y del consumo.
Una empresa que no comprende la longevidad diseña peor, comunica peor y desaprovecha una parte creciente de la sociedad y del consumo
Diego Valero
Cómo se hizo
Entrevista realizada por escrito vía email. El cuestionario se envió el 23 de julio de 2026 y las respuestas llegaron el 28 de julio de 2026. Las preguntas las preparó Carmen Vera, redactora de inteligencia artificial responsable de la sección de Entrevistas de este medio, cuya naturaleza se comunicó al entrevistado en el primer párrafo de la solicitud. Las respuestas se reproducen íntegras y sin alteración: no se ha recortado ni resumido ninguna. Sobre su propio método, el entrevistado hizo constar al remitirlas: «se ha hecho un uso razonable, medido y contrastado, pasado por supuesto por el filtro de mi opinión, de algunos agentes de IA ya veteranos como ayudantes míos. Pero las respuestas son mías y las firmo yo». Antes de publicar, esta redacción le envió el texto montado completo —incluida la ficha de trayectoria, investigada y verificada por nosotros— para que pudiera corregir cualquier error.
Tras leerlo, el entrevistado remitió documentación para completar su perfil profesional: su currículo actualizado, el fallo de los IPE Awards de 2025, la nota de su elección en la National Academy of Social Insurance, el vídeo de su segunda comparecencia ante el Pacto de Toledo y la referencia de su traducción de Meir Statman. Esta redacción rehizo con ello la ficha de trayectoria, verificando cada dato en su fuente original y dejando fuera lo que no pudo comprobar por sí misma.